BABOKで超上流工程の要求定義プロセスを成功させたい

要求定義を成功させたい

▼そうまだあがいているのであった。

▼様々手立てはうとうとしているのであるが……

BABOKとは

BABOK（Business Analysis Body Of Knowledge）とはビジネスアナリシスのベストプラクティスをまとめたナレッジベースです。

なんだかPMBOKみたいですね。

ビジネスアナリストはビジネスとシステムの橋渡しができる人物です。

IT戦略を策定したり、事例情報を収集し自社に展開したり、ユーザーの要求を管理して、最適なソリューションを提案するなどの役割があります。

ビジネスアナリストと定義してはいますが、上流工程に携わるのであれば当然のようにやっていることが定義されています。

まあ、当たり前ののことを当たり前にやることが一番むずかしいんですけどね。

BABOKを活用した要求整理

プロジェクトの失敗要因の多くは要求を正しく整理して、システムに落とし込めなかったことです。

それで使えないシステムが出来上がるわけですな。

特定のステークホルダーの要望に寄ってもダメで、当然経営が求めているものを実現できなくても失敗します。

今回はヒアリング技法についてフォーカスして学習しました。

ヒアリングするにあたり重要なこと

誰にすべきかを明確にする

ヒアリング対象を誤ると大変なことになります。

経営者と作業者の間には大きな差があります。

その情報を活用しようとするものと、情報を生み出すものです。

情報を生み出す＝システムに登録する人は面倒を嫌がり、全体感が見えていないため、なんでこんなことしなきゃならんのやと考えがちです。

故にシステムに望むことは、自分の作業が楽になることです。

経営者は情報納期を早め、データドリブンの経営を行いたいと考えています。

従業員がどんなに面倒になったところで知ったことかというところでしょう。

つまり、ヒアリング対象を誤るとスポンサーからどやされ、利用者からはそっぽを向かれます。

経営者の望む情報を如何に収集しやすいUIでシステムにするというのがミッションの一つとなるでしょう。

まずはトップヒアリング（できなければ、中計、事業部中計を熟読）し目標をさだめ、

現実的なところを各部門の全般的な業務を把握している人物にヒアリングする必要があります。

そう、それがそのプロジェクトのステークホルダーです。

PMBOKでもステークホルダーを洗い出すプロセスは立ち上げフェーズで定義されてますね。

BABOKにおいても同様に重要なプロセスです。

ヒアリング準備する

当然ながらそのヒアリングを何を、何のために行うかが明確にされていないと

「いや、お前何しに来たん？」

となります。

重要なのは段取り、段取り八分です。

ビジネスアナリシスの重要な3つの計画の中の、要件・要求を取りまとめるプロセス「要求マネジメントプロセス計画」です。

しかし最も重要なのは何でしょう。

経営者が目指す方向性を実現するための、問題・課題を洗い出すためにユーザーに対してヒアリングすることです。

ユーザーの要求を本音ベースでヒアリングする技法としては――

• インタビュー
• 要求ワークショック
• ブレスト
• プロトタイピング
• 調査とアンケート
• 文書分析

があります。

多くの場合、文書分析（中計、事業部中計、業務フロー）してインタビューや調査とアンケートを組み合わせて分析します。

インタビューする前に以下を明確化すべきでしょう。

• インタビューの前に明確にすべきは
• 何を聞きたいか
• 質問内容は決めたか、事前に渡せるか
• 優先順位が決まっているか
• 結果のまとめ方は決まっているか

ヒアリング内容をまとめる

BABOKでは要求を、「ビジネス要求」、「ステークホルダー要求」、「ソリューション要求」、「移行要求」と分類されます。

ビジネスおよびステークホルダーの要求を合流させ、現行の移行要求を取り込んだうえでソリューション要求に落とし込むイメージでしょうか。

ヒアリング時の分類はステークホルダ要求に分類されるでしょう。

そしてそれを分類によって、優先順位をつけたうえで、MoSCoW分析を行います。

Must（必須）なのかShould（妥当）なのか、Could（願望）なのか、Won't（不要）なのか分類し優先度を決めるわけです。

考慮が妥当であると分類された要求は、要求を体系的に構造化、グルーピングします。

IT戦略マップに落とし込んで、企画のインプットにすればよいというわけですね。

まとめ

BABOKめっちゃ勉強になるやん。

超上流工程の要求分類にはこの技法つかったほうがいいね。